CHEFINTERVJU
Du har varit vd i 15 år på Arlanda Express, hur känns det?
- Det är otroligt, jag har aldrig varit så länge i ett jobb som det här jobbet, säger Per Thorstenson.
När han kom in i bolaget sent 2001 bestod ägarna av de som vunnit anbudet på att bygga banan, ett konsortium bestående av svenska NCC, SIAB och Vattenfall samt brittiska delen av franska CEG Alstom och brittiska John Mowlem. Därefter bildade konsortiet företaget A-Train AB som dels skulle fungera som byggherre, dels svara för driften av Arlandabanan. Och när Per Thorstenson klev in på scenen hade banan varit i drift i två år och det hade lindrigt sagt inte gått särskilt bra.
- Det som gått jättebra var själva bygget av banan, de blev klara både på tid och på budget vilket är fantastisk. Men det har jag ingen som helst roll i, säger Per Thorstenson.
I övrigt gick det alltså dåligt, bolaget förlorade nästan en halv miljard kronor i operativa kostnader. Samtidigt var en av de inblandade ägarparterna, Alstom, under press hemma i Frankrike medan Vattenfall gick bra. Sammantaget var läget det att bolaget var i ett finansiellt dåligt skick när nye vd:n kom in i det.
Hur vågade du ta jobbet att leda ett företag som gick så uselt?
- Jo, för att det här var ett äkta tillfälle att ta ett jobb som det jag gjorde just då. Jag såg utmaningen, jag hade gjort det förr och jag tänkte göra det igen – vända det här till framgång.
2004 sålde de gamla ägarna till Macquarie European Infrastructure Fund som är en investmentbank. Affären gjorde de tidigare ägarna lyckliga eftersom de försökte göra en exit ur förlustbolaget. Macquarie fortsatte som ägare i tio år och kunde då sälja det för mellan cirka 13 gånger EBITDA, alltså cirka 13 gånger företagets rörelseresultat före räntor, skatter, nedskrivningar och amorteringar inklusive goodwillavskrivningar.
- Det här är skulle jag vilja säga är en våt dröm, det är inte många vd:ar som får uppleva något liknande. För en av en vd:s viktigaste uppdrag är att skapa ett mervärde för aktieägarna. Men jag vet att de tidigare ägarna fick sälja för cirka 13 gånger rörelseresultatet, det är fakta, det här är en höjdhoppstävling, ribban ligger kvar så det är inte fråga om något tyckande som det kan vara inom andra idrotter.
När Macquarie klev ur så tog ett nytt konsortie över som ägare vilket de är än i dag, bolaget heter fortfarande A-Train AB men ägs nu av State Super, Sunsuper och SAFE.
Nu är du inne på dina tredje ägare som vd – så vad händer?
- Jag har bestämt mig för att sluta, för jag vill hinna med att göra något annat, säger Per Thorstenson som har överlevt tre ägare.
När slutar du då?
- Någon gång i år men senast 31 december. Ett rakt och klart besked och rekryteringsprocessen är påbörjad. Så någon gång hitom nyårsafton beroende på när rekryterarna hittar en kandidat och vad denne har för uppsägningstider.
Åter till början, vad var dina första tankar när du kom in i det här bolaget?
- Först och främst att jag var enormt imponerad av vilken fin produkt det var! Redan då var det Sveriges punktligaste järnväg, hade en prisbelönt kundservice, det var helt enkelt en mycket bra produkt som blivit byggd och klar på budget. Det imponerade i grunden på mig och det var avgörande, för om man ska göra en turnaround* så går det inte med en dålig produkt. Och här var det alltså en topprodukt redan då som vi sedan har vidareutvecklat.
Vad tyckte du om att komma in i den här för dig nya branschen?
- Jag tyckte nog att hela järnvägsbranschen var ”old school” för att använda litet svengelska. Och det hade vi drag av inom Arlanda Express men där lyckades vi sätta en helt ny järnvägsstandard för vårt land. I dag är det här ett lätt- och snabbfotat företag med en punktlighet och en kundservice som är svårslagen. En brittisk tidning utsåg oss till världens bästa flygplatståg, det är resultatet av mitt och alla mina medarbetares ansträngningar.
Ryktet om Arlanda Express framgångar har medfört många internationella studiebesök från andra länder: Från Kanada, Frankrike och Ryssland för att nämna några i akt och mening att i sina respektive storstäder skapa något liknande.
Även före din tid fanns en bra produkt – vad gjorde du för att lyckas som de inte klarade?
- Så fort man gör en turnaround så är det dessvärre ingen enkel sak som att man fyrar av en raket och sedan är det klart, säger Per Thorstenson. Tyvärr är det inte så. Utan det är ett ändlöst gnagande på kundservice, effektivitet, interna rutiner och interna attityder. Det är tyvärr så att man måste gnöla på många håll och jag brukar kallad det elefanttekniken: Om du har en elefant i rummet så kan du inte äta upp den på en gång utan alla måste dit och karva litet åt gången. Då är den till slut borta.
- Sedan handlar det om att den som har en bra produkt också måste våga ta betalt för den. Det har vi gjort.
Som Per Thorstenson ser på saken så har bolaget under hans tid inte bara varit modiga att ta betalt utan också haft modet att arbeta med differentierad prissättning: När framför allt affärsresenärerna åker på vardagarna tillämpas fullt pris medan det finns lockande rabatterbjudanden för privatresenärer som åker på en veckoslutsresa eller annan semester.
Vilket rankar du som ditt bästa år av alla 15 åren på det här jobbet?
- Finanskrisen 2008-2010 som drabbade flygplatsen hårt medan vi var tämligen oberörda av den. Intäkterna planade bara ut lite och det visade att vi var starka, den som klarar lågkonjunkturer är stark och det är också ett svar på din tidigare fråga om vad vi gjorde för att vända bolaget.
Men 2017 minskar ju vinsten, var har hänt förra året?
- Jo för att vi har börjat betala på lånet till svenska staten, säger Per Thorstenson. För det var ju så att staten lånade ut en miljard kronor för att det här projektet över huvud taget skulle kunna bli av.
Projektet Arlandabanan och Arlanda Express började projekteras i mitten av 1990-talet. Alla ville ha ett snabbtåg mellan Stockholms city och flygplatsen men ingen ville komma in med anbud eftersom de ansåg att risken med ett sådant projekt var alldeles för stor. Lösningen blev att svenska staten lånade ut 1 miljard kronor som skulle betalas tillbaka i förhållande till hur bra det gick för bolaget. Riksgäldens bedömning då var att staten i bästa fall kunde räkna med att få tillbaka någonstans mellan 800 och 900 miljoner kronor, alltså inte hela lånesumman.
Och hur ser det ut i dag då?
- Bra, skulle jag säga. Av den utlånade miljarden kommer svenska staten att få tillbaka tre miljarder kronor enligt professionella bedömare. Jag vet själv inte när statens senast lånade ut en miljard och fick tillbaka tre miljarder senast, knappast under min tid i alla fall.
Utöver att staten får tillbaka tre gånger insatsen i projektet Arlandabanan så har bolaget inlett sin återbetalning lång tidigare än prognosen. I april genomfördes inbetalningen för 2017 och därmed har staten fått 89 miljoner kronor av de totalt tre miljarder kronor som totalt ska betalas tillbaka.
När koncessionen för Arlandabanan slutligen upphör så har svenska staten två alternativ: Antingen driva det vidare i egen regi eller sälja det på marknaden.
- Väljer staten att sälja så är den professionella bedömningen att prislappen är minst tio miljarder kronor för Arlanda Express, säger Per Thorstenson. Tio plus tre är lika med 13 miljarder kronor vilket sannolikt är århundradets bästa affär för skattebetalarna. Låna ut en miljard och få tillbaka 13 miljarder…jag tror inte ens mina barn kommer att uppleva en bättre affär.
Fotnot. *Turnaround är ekonomislang som betyder helomvänding, att gå från förlust till vinst med ett bolag.
Läs också "Fler privatresenärer till Arlanda, klicka HÄR!
FAKTA/Per Thorstenson
Började sin riktiga yrkeskarriär på IBM i olika roller men alltid i vit skjorta, slips och kostym. Därefter svarta jeans och boots, för han blev operativ chef på Time Warner-koncernen. Sedan följde ett tredje USA-bolag, nämligen DHL. Med tre amerikanska bolag i ryggen påverkades Per Thorstensons affärsmässiga DNA i grunden, något som spelat stor roll för fortsättningen av karriären: Nämligen den grundläggande inställningen att allt är möjligt.
Efter detta blev han chef Electrolux Professional (eller Storkök), ett svenskt bolag med en annan kultur där det gick bra att kalla högste chefen vid förnamn. Professional Sverige gick inte bra, men Per Thorstenson gjorde där sin första vändning och lyfte förlustbolaget till vinst, en så kallad ”turnaround”.
Sedan kom samtalet som inte många får förmånen att uppleva – från ett rekryteringsfirma som frågade Per om han ville byta jobb. Han tvekade först men eftersom det var ett unikt jobb och ett bolag på konkursens brant så tyckte rekryteraren att han borde tänka efter en gång till. Nämligen jobbet som vd för Arlanda Express.
BREAKING